Un organigrama no es un modelo operativo

Modelos operativos · 9 minutos · Diseño organizativo · Arquitectura de derechos de decisión · Diseño de flujos

Dos documentos distintos

Un organigrama describe la estructura formal: quién reporta a quién. Un modelo operativo describe la acción coordinada: cómo se produce el valor, quién decide qué y cómo se mueve el trabajo entre funciones.

Un organigrama describe estructura formal. Un modelo operativo describe acción coordinada.

Por qué la confusión es costosa

Cuando una organización responde a un problema de desempeño moviendo casillas, suele conservar intactos los flujos, los traspasos y los derechos de decisión que causaban el problema. La reorganización consume un año y cambia poco.

Los diez componentes

Propuesta de valor → Capacidades → Procesos → Estructura → Derechos de decisión → Gobernanza → Información → Personas → Tecnología → Desempeño

La estructura es uno de diez. Los rediseños que solo la mueven cambian una décima parte del sistema.

Un modelo operativo completo define qué promete la organización, qué capacidades exige esa promesa, cómo fluye el trabajo, cómo se organizan los equipos, quién decide, cómo se gobierna, qué información circula, quién hace el trabajo, con qué tecnología y cómo se mide el desempeño.

Los traspasos son donde se pierde el desempeño

La mayor parte del riesgo operativo no vive dentro de las funciones, sino entre ellas: expedientes que esperan una aprobación, información que se pide dos veces, excepciones que nadie está autorizado a resolver.

Un modelo operativo útil nombra cada traspaso: qué se entrega, en qué condición, a quién, con qué plazo y qué ocurre cuando algo falta.

Los derechos de decisión son el componente que más se omite

Sin derechos explícitos, las decisiones se toman por antigüedad, urgencia o costumbre. Definirlos es más barato que reorganizar: quién decide, quién debe ser consultado, quién puede vetar y qué se escala.

Antes de mover una casilla, describa cómo se mueve el trabajo. Casi siempre el problema está ahí.

Qué probar antes de aprobar un rediseño

• ¿Qué problema de desempeño se busca resolver?
• ¿El problema está dentro de una función o entre funciones?
• ¿Qué traspaso falla hoy?
• ¿Quién decide y con qué información?
• ¿Qué excepciones se manejan de manera informal?
• ¿La tecnología habilita o restringe el flujo?
• ¿Cómo se sabrá si el rediseño funcionó?

Common Practice diseña las estructuras operativas, los derechos de decisión, los flujos de trabajo y los sistemas de gobernanza detrás de la estrategia.

El modelo operativo de diez componentes — Una página: los diez componentes, las reglas de traspaso y las diez preguntas antes de aprobar un rediseño.